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借力打力拉卡拉“野蠻生長”

2014-03-10 10:50:54
來源:你我貸

網絡購物的風行也帶動了第三方支付業務的“野蠻生長”。當大多數人還未弄清何為“第三方支付業務”的時候,拉卡拉這個從未出現在任何媒體廣告中的品牌,通過6年的不懈努力,終于在2011年末實現了銷售30萬臺家用第三方支付終端設備的業績。對于拉卡拉董事長兼總裁孫陶然來說,這個銷售數字頗具意義。

扭虧為盈

2011年,連續虧損了6年的拉卡拉終于看到了盈利的曙光。每月超2000萬筆的刷卡支付業務量,讓拉卡拉實現了月度的扭虧為盈。同時,堅持多年的便利店拉卡拉裝機戰役,在歲末成功簽約北京7-11店后,終于完成了拿下全國便利店體系超95%覆蓋率的市場目標。

“說實話,我感覺拉卡拉真的是一點也不能松懈。”孫陶然面對媒體坦陳,“作為聯想控股的成員企業,我們已能向集團、向業界證明拉卡拉可以很好地生存下來,但面對同行的競爭壓力,面對新的市場空間,拉卡拉人只能將艱苦奮斗的日子繼續下去。”

確實,在拿到牌照的40家第三方支付企業中,拉卡拉的創業史可算是最為艱辛的。幾乎每一家便利店業務的開拓,都需要拉卡拉員工親自上門洽談、裝機,并長期跟進售后支持、設備維護等工作,這需要拉卡拉擁有遠超其他同行的員工數量。

創業第一步

其實,在拉卡拉尚未誕生之前,它的締造者并未為它設計如此艱辛的路程。

2004年,孫陶然還站在第三方支付行業的門外。實際上我參與過很多企業,做過媒體、乙方、甲方,但是沒有做過運營。所以當時我跟雷軍商量的時候,就準備做運營。他挑中了第三方支付。

孫陶然認為這將是一個朝陽產業――WTO要求中國開放金融領域,金融服務將是個非常大的市場,“那切入點在哪兒?拷貝別人的是沒有意義和前途的,那只有去創新。當時我們發現兩個點,第一是繳費的問題,第二是我一直認為電子支付體驗不好。”

經過討論,最終孫陶然選擇了刷卡的方式,這種支付方式,不用改變消費者原有的習慣,不用去銀行開通網銀,不用在網上進行繁瑣的登記步驟,“它唯一的弱點,就是有硬件的成本,剩下的全部是優點。”

有了產品,接下來就是如何打開市場,只是涉及支付,還需要客戶的信任,包括銀行、企業和消費者。

孫陶然說,拉卡拉打開市場,有兩點比較關鍵。“在銀行還沒有跟拉卡拉合作之前,我們‘傻傻地’投資建了很多網點,把好多城市便利店的拉卡拉便利支付終端全都裝上了,也沒有讓便利店掏錢,還給他們分錢。”后來,銀行通過銀聯發現了拉卡拉這個渠道,“他們需要這個渠道,尤其像當時的平安銀行、招商銀行,然后由這些銀行來推廣。所以我覺得打開市場靠兩條,第一是先投入把市場建了;第二是讓銀行去推廣,容易取得企業和消費者的認可。”

遲來的利潤

有人曾說,拉卡拉做到2011年才開始“盈利”,一定程度上是他們的產品和支付寶等虛擬賬戶的業務方式不同,拉卡拉需要投入更多的資金,這很可能會延緩他們的成長步伐。如今有了聯想的資金支持,孫陶然認為拉卡拉肯定不用為錢的事發愁。

5年前,曾有人問孫陶然,“網上支付時代來了,拉卡拉該怎么辦?”事實上,經過一段時間的觀察,我們發現拉卡拉不僅不會被市場“拋棄”,反而有更獨特的切入點。孫陶然表示,類似支付寶、財付通的支付方式在一定程度上可以與拉卡拉形成直接的合作關系。

“支付寶建立的虛擬電子賬戶,可為用戶保管支付費用,而拉卡拉的業務核心是將用戶的錢做轉賬操作,用戶可通過我們將銀行卡中的錢轉賬到支付寶的虛擬賬戶中。所以,拉卡拉和支付寶、財付通等完全可以形成一種類似產業鏈上下游的關系。”

根據孫陶然的構想,當一個用戶在淘寶網上選定商品之后,他會進入支付寶進行付款操作,這時在支付寶頁面上會出現很多網上銀行的鏈接,同時出現的也包括拉卡拉。用戶可以選擇通過銀行的網銀系統轉賬,也可選擇通過拉卡拉刷卡付款。無疑,這樣的業務切入點不僅使拉卡拉避免了與同行的近身肉搏,還促成了新的共生關系。在此模式推動下,2010年拉卡拉成功地與眾多電商達成了合作,這其中包括了淘寶網、美團網、盛大游戲、驢媽媽等近千家電子商務企業。

“我越來越感覺到,電商其實就該像真正的商城一樣。如果電商的網上支付做不到像商城一樣的快捷支付體驗,就會給自己的業務帶來非常大的損失。我想也許從這個角度,我們能有機會讓消費者更加重視拉卡拉的存在。”孫陶然說。

對比來看,拉卡拉在完成手動刷卡、輸入密碼、金額及驗證碼的四個過程后,只需再用鼠標點擊確認即可完成支付,整個過程可控制在十余秒內。支付體驗的提升,讓越來越多的人開始選擇拉卡拉提供的支付方式。數據顯示,截至2011年12月10日,在沒有做任何推廣投入的前提下,拉卡拉家用機的銷售卻實現了超過30萬臺的業績。這表明在習慣網銀支付的群體中,至少有30萬人“倒向”了拉卡拉。

業務轉型

“這兩個月,我幾乎天天都在修訂拉卡拉未來3年的戰略規劃。”孫陶然說,這次做3年規劃跟以往有很大的不同,過去強調的只是次年的具體戰略,而現在必須一步到位,看到3年之后的拉卡拉。

“我將2012年定為拉卡拉的營銷元年。拉卡拉將在個人市場、辦公室市場、商戶POS機市場這三個領域加大推廣投入。”孫陶然表示,此規劃思路的確立,標志著拉卡拉已正式進入業務轉型階段。

在商戶POS機市場,孫陶然則表示要引入新的營銷理念。

“我們給商戶提供的拉卡拉POS機,不僅涵蓋全部的拉卡拉便民服務,讓商戶可以在滿足消費者繳費等需求的前提下,拉動客流。同時,與其他銀行POS機不同的是,我們可根據用戶刷卡情況,對消費者進行統計分析,并將這一數據提供給商戶,以便他們進行業務及服務的升級。”孫陶然說,已經裝機的商戶普遍對這一服務理念持歡迎態度。除此之外,拉卡拉在面向商戶的服務上,還引入了聯動傳播機制。無論是電商還是實體店面,如果能給予拉卡拉用戶更多的優惠,都可以通過拉卡拉平臺將自己的信息發布出去。“這是一個共贏的商業模式,如同在打造一個整合聯盟,每個商戶都能從中既能拉動銷售、實現推廣,同時還收獲了對用戶的消費調研,可謂一舉多得。”孫陶然表示,類似的服務內容拉卡拉還在不斷豐富,目的就是讓消費者、商戶都能得到更加滿意的應用體驗。“此模式一旦成熟,我們上半年向移動刷卡支付領域的挺進,也會變得更加順利。”

然而,如此優秀的模式,是否絕對無懈可擊?從事營銷分析多年的任冬認為,“如果拉卡拉真的實現了上千萬臺的個人用戶以及大面積覆蓋的辦公室、商戶、便利店商超等體系,那么他很有可能會出現左右互搏的問題。最重要的是,機器成本、維護成本以及配套的人力成本的高速上升,會在一定程度上影響其盈利空間。”

對此,孫陶然說,中國的市場非常巨大,只要合理控制好布點距離,這些問題原則上是可控的。而成本上升的壓力目前尚未體現,今后他也將在業務推進中,逐步探尋更加符合拉卡拉發展需求的模式。

在拿到牌照的40家第三方支付企業中,拉卡拉的創業史可算是最為艱辛的。幾乎每一家便利店業務的開拓,都需要拉卡拉員工親自上門洽談、裝機,并長期跟進售后支持、設備維護等工作,這需要拉卡拉擁有遠超其他同行的員工數量。

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