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拉卡拉孫陶然:未來三五年支付行業將重排座次

2014-03-10 10:50:54
來源:你我貸

“一年走下來,其實市場在更加集中。我的判斷是支付行業未來三到五年一定會形成一個新的格局。這是一個大家都在發力、發揮各自特色、擴大市場和重新排座次的五年。”關于第三方支付領域未來的發展格局,拉卡拉董事長孫陶然(微博)在接受《每日經濟新聞》記者采訪時如是說。

2011年5月26日,包括拉卡拉在內的27家第三方支付企業獲得了央行頒發的首批牌照。目前,已有101家企業獲得牌照,第三方支付行業競爭日趨激烈。

對此,孫陶然表示,“形成規模的任何一個行業,其容量大概也就是3、4家,一個市場的前三名是有意義的。前三名以后的,4~10名可能獲得很小的市場份額,10名以后基本上只能靠特色在細小領域里生存了。”

拉卡拉欲成“主流菜系”

在孫陶然看來,支付牌照發放一年以來,行業已經出現分化。“支付是需要長期投入和積淀的行業,沒辦法速生和拔苗助長的。過去一年,發展快、發展好的還是老牌的企業,一些匆忙組建拿到牌照的公司要么關閉,要么在原地踏步,業務始終沒有太多進展。”

這一年以來,拉卡拉的業務獲得了發展。產品線由原來的一條發展到了三條:一是在全國的便利店和超市提供公共繳費、還款服務;二是為企業特別是小微企業提供POS收款服務;三是個人刷卡支付市場。

去年末,移動、聯通、電信三大運營商獲得第三方支付牌照。今年3月,支付寶也表示將開發自有的線下支付方案,應用于電商及物流業務。“通訊大鱷”們的加入和支付寶等線上支付企業觸角的延伸,第三方支付領域的競爭更加激烈。

相對于市場容量,目前各家的規模還不夠大。孫陶然對此判斷稱,未來三年大家都會使足勁“跑馬圈地”,三年后會形成幾家更大規模的行業排名在前幾名的巨頭。未來五年,中國支付領域將出現幾家百億市值甚至幾百億市值的公司,就像三大門戶。孫陶然自信地認為,這些百億級的企業肯定包括拉卡拉。

目前,在第三方支付領域,支付寶、銀聯和拉卡拉的優勢都比明顯,但是隨著業務的相互滲透,三強的局面會持續多久?

孫陶然在回答《每日經濟新聞》記者提問時表示,“支付其實就像做菜,八大菜系都有它的客戶,不同人在不同時間吃不同的菜系,但是能不能成為主流菜系很重要。我希望拉卡拉成為其中的主流解決方案。”

孫陶然進一步解釋,“所謂的主流有幾個特點:大多數人都在使用的;是宏支付而不是微支付,即你的金額是主流、大額的支付。并非在一個小的細分市場上稱王稱霸,而是針對所有的個人用戶和所有的企業用戶,提供一種主流的解決方案。”

另外,隨著第三方支付企業的強力崛起,銀行和第三方支付公司的關系也出現了微妙變化。

不過,孫陶然表示,“銀行、銀聯是我們的合作伙伴,只有做同類業務的才是競爭對手。但是,該行業的特點是市場和領域非常廣闊,還未到大家搶一碗飯的地步,沒有被滿足的需求還很多。”

堅定地做好“刷卡派”

“在聯網通用的情況下,一筆收益產生了,是你發的卡你就去分發卡的收入,是你做的轉接就分轉接收入,是你做的收單就分收單收入。所以說,金融行業是典型的共產主義社會,各盡所能,按勞分配。”正是基于這樣的認識,孫陶然表示,拉卡拉不會走全業務、多元化的發展,而是做好自己的優勢業務。

孫陶然同時表示,“我一貫的觀點是要把自己的飯吃好,別人碗里的飯再香也是別人的。相對企業而言,一定要把有優勢的核心主力業務做好。拉卡拉的優勢其實是兩個:一個是便民,另一個是刷卡。我們在過去6年多的時間一直是沿著刷卡的方向做,所以業界稱我們是‘刷卡派’。”

在第三方支付市場,孫陶然把第三方支付企業分成了“刷卡派”、“綁定派”、“賬戶派”等多種流派。“綁定派”就是把銀行卡和賬戶綁定使用;賬戶派則是用戶要注冊它的中間賬戶,把錢轉進去才能用。

孫陶然對此表示,拉卡拉是堅定的“刷卡派”。“刷卡派的最大問題是硬件投入需要成本,花錢才能獲得成本,這是唯一的毛病。除此之外,刷卡派優點明顯,如操作簡單、支持所有銀行、安全等。刷卡派完成一個支付可能只需要兩步,即刷卡和輸入密碼,而其他派可能需要8個甚至10個步驟,用戶體驗完全不一樣。”

拉卡拉的另一個優勢是便民服務,孫陶然對此格外自信,相信未來只要緊緊圍繞便民和刷卡的領域做深做透,其他企業進來的話可能會面臨非常大的壓力。“支付確實是一個投入比較大的行業,我個人認為,現在進入支付市場的起步門檻大概是3億元人民幣,但是有資金,并不意味著你在該市場能做出什么太大的動靜。”他表示。

孫陶然還認為,有很多新穎的支付方式,其實都只是一個噱頭,不會太實用。不論是無卡支付、指紋支付,還是虹膜支付,都是小眾市場上的小應用,不可能變成普遍應用。

繼續圈地優于眼前盈利

經過多年的大規模投入后,拉卡拉的盈利狀況似乎不太理想。對此,孫陶然解釋稱,“拉卡拉的經營曲線實際是一個很有意思的結構,我們是按階段投入的。第一波投入其實是在2005年技術和研發上的投入;第二個重大投入期是在2008年和2009年。原來我們只是在北京、上海的便利店安裝拉卡拉機具,2008年和2009年,我們迅速進入全國的300個城市。”

“所以在2008年、2009年,拉卡拉在財務上從報表看有很大的虧損,但是這個虧損在逐月收窄,因為交易量每個月在上升,收入每個月在增加,成本是相對固定的。所以到2011年下半年,拉卡拉當月已經接近盈虧平衡了。”

據悉,2012~2014年是拉卡拉新的三年規劃期。今年的目標是新增便利店和商戶機具數10萬臺,個人刷卡終端新增百萬臺。據孫陶然介紹,“從2012年開始進入新的三年規劃,所以今年又是一波新投入的開始,我們開始大量發展POS的收單商戶,以及推廣各種形態的個人終端,所以2012年又會是一個巨大的投入時期。預計從2013年開始后,我們會在更大的規模平臺上進入到一個盈利狀態。”

孫陶然認為,在“跑馬圈地”的時代追求盈利不是一個最好的選擇,企業在一個低規模的基礎上盈利也是沒有意義的,應該在大規模的基礎上盈利,所以還需要把新一輪的終端放量投入做完。

據了解,拉卡拉主要的盈利模式就是手續費。在手續費的分成上,發卡行、收單機構、清算機構按照7:2:1的方式分配,也就是發卡行占70%,收單機構占20%,銀聯占10%。

對于拉卡拉來說,如何利用規模優勢提高盈利能力才是關鍵。孫陶然介紹稱,“我不需要提高單筆的收費,只需要讓更多人使用它。拉卡拉是規模業務,每個月只有一個人使用拉卡拉服務,我的運營成本還是一樣的,我的辦公室依然要存在,后臺數據中心依然要運行,但是每個月有1000萬人、5000萬人使用的時候,我的成本也增加不了多少。所以拉卡拉的業務模式的奧妙在于大量的規模,要有更多的人來使用。”

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