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拉卡拉金融便民之夢

2014-03-10 10:50:54
來源:你我貸

在多次聽朋友說拉卡拉終端多么便利后,在北京朝外上班的李強(化名)最近發現,自己辦公室樓下的快客便利店里也安裝了一臺。

他趕緊跑去試用了一下。此前他早已聽各地朋友說過,利用拉卡拉便民終端,用戶可以方便地通過刷銀聯借記卡為信用卡還款,也可以為手機充值,繳納水電煤氣費,甚至可以訂閱雜志、電影票。

“只開通了為手機充值和信用卡還款功能,其中還款的銀行還不包括工行、建行這些大銀行。而最為實用的水費煤氣費繳納仍然沒有開通。”盡管李強發現,自己試用的功能沒有聽說的那么強大,但他確實感到非常方便。

李強所使用的便利終端只是拉卡拉鋪設的三萬多臺之一。在很多局外人看來,拉卡拉是在干一件瘋狂的事情――沒有盈利,只有前景,已經迅速地砸了2.5億元人民幣鋪設終端。

“規模效應帶來的壁壘已經建立,即使有其他的效仿者,也很難做到我們的規模了。”9月5日,拉卡拉(北京)電子支付技術服務有限公司COO皮卓丁向記者表示,在短短的18個月內,這家便民金融服務公司已經在全國80余個城市鋪設了3萬余個便利支付點,這些便利支付點都分布在貼近生活社區的便利店、超市等。

然而,第一板斧過后,即使財大氣粗,拉卡拉也有些受不了了,盈利提上了日程。如何利用現有的終端優勢開展下一步的業務,為用戶提供更多的服務,成為拉卡拉必須面對的問題。

占領連鎖店

發現市場空白點,迅速占領市場,形成新的壁壘,是站穩腳跟的關鍵――對于最初的拉卡拉來說,速度就是一切。

“為了鋪設終端,我們已經花費了2.5億元。”皮卓丁向記者表示。據記者了解,拉卡拉每臺終端的成本約在1500元到2000元之間,僅設備成本一項花費大約為8000萬元。

皮卓丁拒絕透露其余資金的花費去向,僅表示其余為在超市的安裝、支架、通信以及運維費用。值得一提的是,目前,拉卡拉在全國的員工人數約為500人,人工成本也不小。

在巨大的花費面前,拉卡拉第一板斧的策略頗有賭的味道。“如果要生存,必須讓用戶體會到拉卡拉的便利。”皮卓丁表示。所謂的便利,就是大規模鋪設網點,讓用戶隨時能夠找到,這就是拉卡拉口號“百步之內,還款、付款、轉賬、繳費、充值”的來歷。

“占領連鎖店”由此成為拉卡拉的主要目標。所謂占領連鎖店,就是與連鎖店進行合作,特別是全國性的連鎖店,在店內角落里騰出一小片區域,由拉卡拉免費為店鋪安裝一臺終端,并由拉卡拉負責與銀行、銀聯、各地市政公用設施機構等合作將業務轉移到拉卡拉終端上,從這些部門獲取交易的提成與便利店進行分配。

(本文來源:21世紀經濟報道)

同時,便利店也可以借助拉卡拉帶來人流。據皮卓丁的抽樣調查,在連鎖店使用便利金融終端的人有70%還有其他的消費行為,最終將為便利店帶來30%的銷售額。

龐大的前期投入,顯然需要資金的后援。為此,拉卡拉已經融資三筆。2004年初創時,拉卡拉創始人孫陶然獲得了聯想、雷軍的200萬美元投資。2007年3月,拉卡拉獲得了第二輪800萬美元的投資,并借機快速占領連鎖便利店。2009年初,聯想控股領頭對拉卡拉進行了2500萬美元的注資。

在融資3500萬美元、花費2.5億元人民幣之后,拉卡拉在全國80余個城市鋪設了3萬余個便利支付點。

皮卓丁釋然地告訴記者,壁壘已經建立了起來,拉卡拉成為銀聯、支付寶、中國移動和各地方水電氣公司、各主要連鎖超市(沃爾瑪、好德、可的、快客、蘇果、物美、好鄰居等)的合作伙伴,由于龐大的終端數量,拉卡拉已經在便民金融服務業中脫穎而出。

三輪融資3500萬美元

然而,在巨大投入的前提下,拉卡拉的營收卻沒有迅速增長。皮卓丁拒絕透露公司的盈利情況,僅表示,公司的業務量雖然每月都有兩位數增長,但由于基數小,“還需要過程”。

今年8月,拉卡拉全國總交易筆數達到500萬筆,然而皮卓丁亦承認,目前的交易量占全國每天發生的交易份額仍然有限。2008年,全國用卡消費的交易量為26億筆,拉卡拉的消費量只有總額的2.3%。

再繼續花巨資鋪設終端顯然已經不是唯一的目標,如何節省資金、如何提高業務量,成為了拉卡拉直面的兩個問題。皮卓丁亦表示:“以后,我們會放緩鋪設終端的速度,多考慮業務量增長。”

針對節省資金和提高業務量,拉卡拉揮出了第二、第三板斧。

9月5日,在中國金融發展論壇上,拉卡拉展示了它的家庭終端產品。“之所以推出家庭終端,除了為用戶提供便利之外,還有一個原因就是家庭終端需要用戶購買。”拉卡拉業務專員劉青向記者表示。此前推出的面向超市的終端,每鋪設一臺都是拉卡拉完全承擔成本,而此次推出的家庭客戶端,價格在300元左右,是用戶主動購買而非免費鋪設,這有助于拉卡拉緩解成本壓力。

為了防止該設備被投機,開通家庭服務時,需要綁定用戶的電話號碼和身份證,只要家中有一條電話線就可以開通。

針對單個家庭是否有意愿花錢購買終端的問題,劉青委婉地回應說,這個設備更大的市場在于企業用戶,對于企業而言,投入幾百元建立一個便利金融服務終端,是一項投資小卻有效果的福利措施。

此外,拉卡拉在廈門等地還與當地電視臺合作,建立了便民金融服務頻道,用戶利用普通的有線電視就可以管理自己的賬戶。

在終端多樣化的同時,拉卡拉更明確的目標是發展多種業務。

(本文來源:21世紀經濟報道)

李強在拉卡拉消費時發現,并非所有的銀行信用卡還款業務都已經開通,工商銀行(行情股吧)、建行等大行仍然不能還款,“另外,水費、電費等業務在北京仍然無法使用。對于居民來說,生活費用的交付是最不便利的,但這項需求最緊迫的業務卻無法完成,反而增加了不少花哨的業務,比如定雜志、買電影票”。

皮卓丁表示,由于業務的復雜性,每一個城市的每一項業務開通都需要具體的談判,這影響了業務開通的進度。

以銀行為例,因為每個銀行的系統是不一樣的,要實現與銀行信用卡接口的對接,在后臺有大量的工作要做。目前,拉卡拉在全國已經有了25家分公司(辦事處),和當地部門、企業談合作是分公司的一項重要任務。

一位業內人士告訴記者,便民服務成敗的關鍵在于是否能夠把各個利益、權力各不相同的部門拉在一個平臺上,“由于國內的金融、公用設施、電信等服務處于寡頭經營格局,各自有不同的利益,因此,便民金融平臺實際上是要打破各部門的界限。隨著業務的增多,維護和溝通成本會急劇增加,系統的復雜程度也會急劇增加。能否適應這種復雜度,很可能決定了企業的成敗”。

面對銀聯

值得注意的是,在拉卡拉進軍便民支付平臺的同時,另一個金融信息化大鱷也開始關注這個領域。

目前,中國銀聯的ATM機的數量已經達到了18萬臺,其POS機數量更是達到了185萬臺。2008年,銀聯完成的交易數量為26億筆,涉及金額3.94萬億元,約占總消費金額16萬億元的24%。

9月5日,在一個便民金融支付論壇上,中國銀聯股份有限公司助理總裁劉風軍表示,銀聯將利用終端優勢,展開便民支付。他還特別強調了銀聯今年初制定的互聯網戰略,即聯合所有銀行開展網絡支付。

在內容整合上,銀聯的服務已經達到了十六個大行業,包括水、電、燃氣、有線、電信、物業、煙草、彩票等,甚至包括高速公路的通關。此外,銀聯還試圖與電信和廣電直接合作,圖謀家庭支付市場,這與拉卡拉進軍家庭的策略形成了直接的競爭關系。

由于資金雄厚、啟動較早,銀聯具有充足的條件更加深入便民金融服務領域。對此,皮卓丁認為,拉卡拉與銀聯更多是一種合作關系。實際上,已經有企業將拉卡拉的便民支付系統集成進了銀聯的ATM機中,用戶既可以使用ATM機進行傳統的銀聯服務,也可以使用拉卡拉提供的便民服務。

皮卓丁表示,借助18萬臺ATM機的觸角,拉卡拉的便民支付平臺有可能得到進一步的擴張,“關鍵在于服務,如果我們已經掌握了足夠的服務資源,不管是銀行還是銀聯、超市,都會更加樂于和我們進行合作”。

他認為,銀聯總會有照顧不過來的業務。

(本文來源:21世紀經濟報道)

根據易觀國際發布的《中國線下便利支付市場專題報告2009》,2008年中國線下便利支付市場交易筆數近3300萬筆,累計交易金額規模超過170億元,較2007年交易筆數環比增長175%,而交易金額規模環比增長高達325%。其中,拉卡拉占據了43.1%的市場,第二名恒信通易支付的市場份額只有2.9%。更加引人注目的是,有46%的市場份額是被更小的地方性公司所掌握。

然而,易觀國際亦認為,由于中國銀聯在產業鏈中處于絕對核心的地位,因此各地運營商的業務開展均離不開各地銀聯的合作,甚至部分地域市場的主要運營商均為銀聯的子公司,例如易付捷、易辦事、一站通和好易聯等運營商。

從長遠來看,拉卡拉仍然將面對如何與銀聯差異化競爭的煩惱。

(本文來源:21世紀經濟報道)

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